営業が強くても財務が弱ければ、危険
営業力が強いことはとても重要。しかしそれだけだと・・・
営業チームが強くて、売上はとても順調、それはとても重要なことで何よりも成長力のある企業である証であることは間違いありません。
しかし、社長を筆頭に強力な営業陣によって、顧客獲得、受注が順調だったとしても、売上高の殆どを次の投資に回して、ギリギリのキャッシュだけで戦っていたらどうでしょうか。
もちろん、安定して同じペースで受注がずっと入り続けていれば問題ないかもしれません。しかし、一寸先は闇、いきなり新型コロナウイルス感染症の流行により急激な不況に見舞われた業種があったように、規模の大小こそあれ、予想もしない特殊な状況は一定の割合で回ってきます。
キャッシュがなくなれば、全てが終わる
そんな予想もできない特殊な状況で、一時的にでも売上高が止まってしまったり、得意先からの入金が遅れたりしたら、ギリギリのキャッシュは一気に枯渇してしまいます。
キャッシュがなくなれば、仕入れ先からの買掛金を支払えず取引を停止される恐れがでます。同様に、キャッシュがなくなれば、従業員のかたへの給与の支払いが滞ります。給与の支払いが滞れば、会社への信頼を失い従業員の方は去っていくでしょう。
このようにギリギリのキャッシュだけで戦うことは、仮にそのタイミングで景気が良かったとしても非常に大きなリスクが潜んでいることになります。
キャッシュを増やす、純資産を増やす流れを作る
それでは、会社はキャッシュを増やすために何をやっていけば良いのでしょうか。キャッシュを増やすためには細かいテクニック的なものは沢山あるとは思いますが、やはり、一番重要なポイントを押さえることをおすすめします。
節税のために経費を使いすぎない
会社は利益が出ると、基本的に法人税が増えますよね。ですので、利益が出てくると税金で持っていかれるから勿体無いということで、経費を使って利益をギリギリまで落として法人税を最小限にしよう、そういう経営者の方が意外と多いのではないでしょうか。
確かに、せっかく稼いだお金を、丸々税金で持っていかれるとしたら非常に勿体無いです。それであれば経費として使って会社に利益を残さなければ人件費も払っているわけだし、経費も皆で使えて、メリットしかない、このように思われる方が多い印象です。
確かに、税金で「丸々」持っていかれるのであれば、正しい判断です。
しかし、実際には税金は「丸々」ではありません。。
利益に対して連動して発生する、法人税と法人住民税・事業税、これらの比率は「実効税率」と言われるものですが、日本の実効税率は大まかに中小企業であれば33%から35%程度、資本金1億円以上になるとおおよそ30%から31%程度となります。
だから、会社にキャッシュ・資産を残すには、利益を無駄に経費でかけ消さずに、この実効税率分の税金を差し引いた65%-70%の税引後利益を積み重ねていく、これがシンプルにしてとても大事なポイントとなります。
税引後利益を積み重なって「内部留保」の貯金ができる
会社にとっては、この積み重ねていく「税引後利益」が、いわゆる「内部留保」といって会社にとっての貯金のような性質で蓄積されるものとなります。
「内部留保」が増えれば、会社のキャッシュを含む「資産」が大きくなって借入金などの「負債」を大きく上回るようになってきます。この状態こそが分厚い「純資産」を持てるようになった状態です。
この状態に達したら、会社はちょっとやそっとのことでは倒産しません。それどころか銀行側も今までよりもっと簡単に融資に応じてくれるようになるはずです。こうして会社は安泰していく流れに乗っていくことになるでしょう。
内部留保が一定以上できたら、安定的な資産に換えていく
上記の流れでキャッシュが溜まり、いわゆる内部留保が増えてきたら、一定水準以上となれば、それらの資産を全てキャッシュだけで持っておく必要はなくなります。
ある程度、スピーディに融通できるキャッシュまたはキャッシュに近い状況で一定額を持っておいた上で、それ以外のキャッシュは価値が下がりにくい不動産、できれば担保価値が見込めそうな不動産に換えていくというのも一つです。
担保価値のある不動産を保有していれば、すぐに換金ができなかったとしても、金融機関がその担保価値を見込んで融資を受けやすくなることが考えられます。
もちろん、不動産価格の相場変動に一喜一憂していると本業に支障が出る場合もありますので、そこは割り切って、キャッシュのまま持ち続ける、またはリスクが低いいわゆるローリスクローリターンの金融商品で持っておくことも一つでしょう。
売上高は増えるけど、隠れたコストが潜んでいないか
営業マンへの動機づけが売上高だけにフォーカスされている場合
また、営業力が非常に高い組織の場合、営業マンの方の業績評価が売上高だけにフォーカスされているケースも結構あると思います。
その場合、インセンティブが強ければ強いほど、営業マンの方は、受注後の利益率の高い・低いを特に分別せずに、ただ単純にご自身の売上高を伸ばしやすいことだけを考えて行動されることになります。
結果、売上高は順調に伸びているのに、利益率がなかなか改善しない、利益率が低いから売上高の見た目の割に、税引後利益は増えず、内部留保も貯まらない・・・ということになります。
細かい管理ではなく、シンプルな方向づけをしていく
但し、営業マンの業績評価に粗利を取り入れれば解決するかというと、管理上の手間が増える割には、一概にそうとも言い切れません。解決する場合もあれば解決しない場合もあります。
粗利は良くても、実際には受注後のサポートや管理でマンパワーが多く必要となるものもあったりします。また人件費以外の経費が実は多く発生するものもある場合があります。
そういった場合には、あまり数値を細かく管理しすぎるのではなく、ある程度大きく、会社が最終的に利益を残すことになる優良な製品やサービスを見極めて、そういった製品やサービスにおける売上高の伸びを特に高く評価してあげることで、簡便的な方向づけをすることが意外とうまくいくようです。
まとめると、表面的な売上高の上昇だけを目指すのでなく、しっかりと会社に利益を残すようなタイプの製品やサービスの売上高を重点的に伸ばすことで、利益を残し、財務を強くしながら成長していくことが何よりも重要と言えるのではないでしょうか。
決算書の利益が表面的なものでないかチェックする
上記までの点をクリアして、決算書の利益が大きくなってきたとしても、素直に喜べないケースが時々あります。それは、実際には価値がないのに、価値があるかのように決算書上で表示されてしまっている資産が存在する場合です。
例えば、過去に仕入れた在庫で滞留しているものがあり、実際にはこの先販売することが難しい状況となっているにも関わらず、依然として在庫の金額を取得した時点の金額で計上し続けているケースです。
このような在庫は換金価値が無いにも関わらず、さも価値があるように決算書上見えてしまっていることで、隠れた損失（含み損失）が、経営者の方に見えなくなってしまっています。
または、特定の得意先への売掛金が長期間滞留し、回収することが困難な状況となっているにも関わらず、これに対して貸倒引当金を積んだり貸倒損失を計上しておらず、売掛金が隠れた損失（含み損失）を含むケースです。
そして、ハリボテの利益と資産を信じて、会社の財務体力を過信して、重い投資を行なってしまったり借入を必要以上に圧縮してしまったりすると、また少し特殊な状況が発生した時に、倒産するリスクがあります。
月次決算時に財務面も合わせてモニタリングが推奨
財務を強化する視点での決算書や財務数値のチェックは定期的に行なっていくことが望ましく、定期的なチェックをしなかったことで、財務面でマイナスの方向に進んでしまっていることに気づかないような事態が起きないようにしたいですね。
そういった意味で定期的にモニタリングをしていくにあたっては、できれば、月次決算の数値が上がるタイミングで毎月行っていくことがおすすめです。
信頼できるパートナーと、月次決算で売上高や業績の概況のチェックや、会計仕訳が適切に反映されていることの確認に加えて、財務面でプラスの方向にしっかり進んでいるのか、今後のアクションを変える必要はないのかも毎月ディスカッションできるのが理想的です。
月次決算の重要性については、当サイトのページ（「月次決算 – 毎月の業績をふり返る」）でも解説していますので、ぜひご覧いただければ幸いです。
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